Zamknij
Wiedza PR - PR w firmie

Komunikacja wewnętrzna (1)

Piotr Bielawski, 2009-11-19 08:07:00

Komunikacja wewnątrz organizacji jest często niedoceniana, jako skuteczne narzędzie zarządzania(1). A przecież bez sprawnego porozumiewania się z pracownikami firmy nie jest możliwe jej dobre funkcjonowanie. To, jakie opinie będą przekazywali pracownicy swoim znajomym i rodzinie jest istotne dla postrzegania organizacji przez jej najbliższe otoczenie. Teoretycy i praktycy PR zgodnie twierdzą, że komunikacja wewnątrz organizacji powinna być fundamentem wszystkich innych działań public relations.

Dlaczego właśnie komunikację wewnętrzną wskazuję się jako podstawę dla innych aktywności PR? Otóż, dlatego, że otwarty system komunikowania się z członkami organizacji powinien przekazywać znacznie więcej informacji niż to się dzieje podczas realizowania kontaktów z mediami, lobbingu, komunikacji antykryzysowej, w kryzysie etc. Sprawnie funkcjonująca komunikacja wewnętrzna powinna się opierać na założeniu, że pracownicy firmy są bardziej zainteresowani jej sprawami niż jej otoczenie. I oczywiście pełne informacje o sytuacji firmy i jej planach powinni otrzymać. Nie jest bezwzględnie konieczne, by akurat komunikacja wewnętrzna była punktem odniesienia dla innych działań PR, ale jeśli funkcjonuje właściwie będzie najlepszą płaszczyzną uzgadniania informacji dla zewnętrznej komunikacji organizacji.

Komunikacja wewnętrzna w organizacji jest ważnym narzędziem budowania kultury organizacji i przeciwdziałania kryzysom wewnętrznym. Wizerunek firmy powinien być także kształtowany wśród jej pracowników – nie jest istotne tylko to, jaki image ma organizacja w swoim bliższym i dalszym otoczeniu(2). To, w jaki sposób członkowie organizacji oceniają swoją firmę ma ogromne znaczenie dla ich postaw. Pracownicy mający dobrą opinię o swojej organizacji lepiej się z nią identyfikują. Ważny jest także ich poziom wiedzy o firmie – im więcej o niej wiedzą, tym łatwiej wyrabiają sobie własne zdanie o sposobie jej funkcjonowania i są skłonni do przyjmowania aktywnej postawy(3).

Wprowadzanie systemu otwartej komunikacji wewnętrznej napotyka na opór zwłaszcza w tych polskich organizacjach, które powstały lub funkcjonowały przez dziesięciolecia w systemie gospodarki centralnie sterowanej. Tamten ustrój polityczny i gospodarczy z punktu widzenia komunikacyjnego należy określić, jako system reglamentowanej informacji.

Ukształtowana w czasach PRL kultura organizacji przenosi się na postawy dzisiejszego menedżmentu i pracowników. Jest to zjawisko, które obserwuje się przede wszystkim w tych firmach, które nie wprowadzają systemów komunikacji wewnętrznej zgodnych ze standardami public relations tzn., jeśli organizacje te nie kierują się zasadą, że dobrze poinformowany pracownik jest aktywny i nie jest manipulowany informacjami „z drugiego obiegu”: plotką lub wybiórczo przekazywanymi informacjami przez lepiej zorientowanych (uprzywilejowanych) członków organizacji lub liderów związkowych(4). Inaczej mówiąc system komunikacji wewnętrznej powinien być tak zorganizowany, że wszystkie informacje, które nie są tajemnicą firmy (handlową, wojskową…) powinny być dostępne dla jej pracowników. Takie założenie komunikowania się z członkami organizacji jest niezbędnym warunkiem otrzymywania informacji zwrotnych mówiących o nastrojach wśród załogi i ewentualnych problemach w firmie(5).

W każdej organizacji istnieją dwie struktury mające ogromny wpływ na jej funkcjonowanie. Pierwsza z nich jest tworzona jest w celu sprawnego zarządzania firmą i jest odzwierciedlona w tzw. schemacie organizacyjnym. Ale schemat ten nie zawsze koresponduje z rzeczywistością w organizacji. Zwłaszcza menedżerowie w naszej części Europy mają mentalne problemy z odpowiednim scedowaniem kompetencji na średni szczebel zarządzania. Tendencja do „ręcznego sterowania” wszystkimi sprawami ze strony zarządu lub szefa prowadzi – zwłaszcza w dużych organizacjach – do opieszałości w podejmowanych decyzjach i wyzwala wśród średniego szczebla zarządzania postawę bierną. Te mankamenty w kierowaniu firmą tworzą z kolei sprzyjające warunki do samoistnego powstawania i rozrastania się struktury nieoficjalnej – struktury dworskiej, która występuje w każdej dużej organizacji. Im bardziej ubezwłasnowolniony jest średni menedżment w firmie, tym silniejsza jest ta nieoficjalna struktura dworska. Jeśli obserwuje się, że pracownik stosunkowo niskiego szczebla ma wpływ na decyzje podejmowane w organizacji niewspółmiernie większy niż wskazywałoby na to zajmowane przez niego stanowisko, widzimy przejaw funkcjonowania właśnie takiego mechanizmu. Jeśli na bieg wydarzeń w firmie – pracownik tego samego szczebla, co wielu innych (np. dyr. departamentu) – ma wpływ większy niż jego koledzy oznacza to, że plasuje się wyżej od pozostałych „na dworze” funkcjonującym w organizacji. Siłę dworu stanowi monopol na ważne informacje, mechanizm działania to reglamentowanie posiadanych informacji i ich plotkarska interpretacja. Silny, rozbudowany dwór to spontaniczny i zdeterminowany przeciwnik wprowadzenia dwukierunkowego systemu komunikacji wewnętrznej. Otwarte komunikowanie się pomiędzy członkami organizacji stanowi śmiertelne zagrożenie dla dworu, ponieważ niszczy źródło jego siły – monopol na istotne dla funkcjonowania firmy informacje. Instynktownie przeciwko zmianie systemu komunikacji na otwarty (dwukierunkowy) wystąpi również część menedżerów, którzy zbudowali sobie enklawy względnej suwerenności w organizacji. Najwidoczniejsze jest to w przypadku dużych korporacji, które mają swoje oddziały poza siedzibą zarządu. Ich dyrektorzy starają się ograniczyć codzienne działania centrali na swoim terenie do niezbędnego minimum. Dotyczy to także działań public relations. Dla tych menedżerów najistotniejsze jest zachowanie jak największej niezależności. Oczywiście powinni oni mieć odpowiednio scedowane przez centralę kompetencje, ale równocześnie powinni rozumieć, że są działania, które organizacja musi prowadzić spójnie („spod jednej ręki”). Do nich należą także wszystkie przedsięwzięcia PR. Polskie duże organizacje nie potrafiły rozwiązać tego problemu – np. takie firmy, jak TP SA czy PGNiG mają swoje komórki Public Relations na szczeblu centrali oraz osoby pełniące funkcję rzeczników prasowych w swoich oddziałach podporządkowane przede wszystkim dyrektorom regionalnym.

W takiej sytuacji dyrektor PR musi zdawać sobie sprawę, że tworzenie lub modyfikacja systemu komunikacji wewnętrznej będzie przedsięwzięciem, które musi być rozłożone na wiele etapów. Bierny opór ze strony kadry i wpływowych członków organizacji paraliżuje wiele – nawet najbardziej oczywistych dla specjalisty PR – przedsięwzięć. Nawet, jeśli komórka PR ma jurysdykcję odpowiednią do jej znaczenia w organizacji trzeba mieć świadomość, że otwartej komunikacji wewnętrznej nie da się wprowadzić w systemie „nakazowo-rozdzielczym”. Średni menedżment musi być przekonany do potrzeby zmian w komunikowaniu się z pracownikami firmy i jednym z warunków powodzenia jest uzyskanie jego współpracy.

Używając retoryki prof. Gobana-Klasa, który zadania public relations w organizacji definiuje, jako sumienie korporacji(6), należy określić z punktu widzenia potrzeb wnętrza firmy, że komórka PR powinna pełnić także rolę konfesjonału. Dział PR powinien być miejscem spotkań różnych osób, które mogą opowiedzieć o swoich problemach związanych z pracą, a także poszukiwać wsparcia w rozwiązywaniu spraw prywatnych. Do Departamentu PR przychodzili z wizytami – często bez wyraźnego powodu – członkowie zarządu, dyrektorzy z Biura Zarządu i oddziałów firmy, prezesi spółek Grupy Kapitałowej, sekretarki, kierowcy, szeregowi pracownicy koncernu. Spotkania te były zawsze wykorzystywane do informowania o realizowanych przez PR przedsięwzięciach, do rozmów o public relations.

Goście Departamentu z firmy zwykle spotykali się tam z odwiedzającymi licznie firmę dziennikarzami i nawiązywali z nimi kontakt osobisty. Byli świadkami trybu współpracy z mass mediami, często „towarzyska” wizyta kolegów z firmy kończyła się podsunięciem dziennikarzowi kolejnego tematu. Równocześnie Departament otrzymywał – w trybie nieoficjalnym – wiele informacji, które mówiły o nastrojach w firmie, o krążących plotkach, które budziły niepokój pracowników i innych potencjalnych zagrożeniach. Specjalista PR stawiając diagnozy w oparciu o tak zdobyte informacje nie może podać źródła swojej wiedzy… z tego względu uzasadnione wydaje się wprowadzenie terminu – konfesjonał.

W godzinach pracy Biura Zarządu Departament PR funkcjonował po trosze, jak Klub, w którym można wypić kawę i zapalić papierosa. Nie tylko nie było to utrudnieniem w kontaktach z dziennikarzami, ale wręcz towarzyska atmosfera stwarzała sprzyjający (nie nadęty) klimat i umożliwiała poruszanie spraw, które interesowały mass media w sposób znacznie głębszy niż w sytuacji w pełni sformalizowanej – tym bardziej, że udało się wprowadzić obyczaj, że do rozmów z dziennikarzami dołączali specjaliści mogący wyjaśnić poruszane zagadnienia lepiej niż rzecznik. Jeśli była potrzeba spotkań w pełni oficjalnych szef PR korzystał z sal konferencyjnych, a biuro Departamentu żyło swoim quasi towarzyskim rytmem. Większość prac związanych z planowaniem, opracowywaniem komunikatów i materiałów dla mass mediów oraz na potrzeby komunikacji wewnętrznej miała miejsce poza godzinami pracy Biura Zarządu – często trwała do późnych godzin nocnych.

Praca Departamentu przy otwartych drzwiach – dosłownie i w przenośni – umożliwiała menedżerom obserwowanie sposobu działania public relations w firmie. Stopniowo powstawała grupa pracowników wysokiego szczebla, która nie mając świadomości, że jest poddawana procesowi edukacji, zdobywała coraz większą wiedzę na temat zarządzania informacjami. Szef PR poświęcał wiele godzin – najczęściej w kontaktach indywidualnych – by menedżerom i wybranym szeregowym pracownikom przedstawiać techniki PR na przykładach realizowanych przedsięwzięć. Ta nieformalna grupa stanowiła w zamierzeniu Departamentu PR krąg opiniotwórczy, który z jednej strony miał budować wizerunek PR i rzecznika wewnątrz firmy, z drugiej chodziło o przygotowanie kadry, która potrafiłaby współpracować przy realizowaniu zadań komórki PR rozumiejąc logikę jej działania, a także wykorzystywać techniki zarządzania informacjami w swojej działalności zawodowej. W ciągu dwóch lat grupa pracowników edukowanych w tym trybie liczyła kilkadziesiąt osób. Ludzie Ci byli także cennymi recenzentami działania Departamentu PR, a ich uwagi i pomysły często były wykorzystywane przy budowaniu strategii i korygowaniu bieżących działań.

Kierownictwo firmy początkowo obawiało się, że cedowanie przez rzecznika jego kompetencji na wielu pracowników może spowodować bałagan informacyjny. Szybko jednak okazało się, że bezpośrednie kontakty menedżerów np. z dziennikarzami przynoszą pozytywny rezultat. Zapewniały to jasno ustalone „reguły gry”: upoważnieni dyrektorzy informowali rzecznika o kontakcie z dziennikarzem post factum – by umożliwić Departamentowi obserwowanie i recenzowanie efektu prasowego, mogli się wypowiadać wyłącznie na tematy dotyczącego zakresu ich działań w firmie, mieli obowiązek mówienia wyłącznie prawdy i zachowania tajemnic firmy (handlowej, wojskowej…), mogli oczywiście konsultować się z rzecznikiem przed udzieleniem dziennikarzowi informacji lub zwrócić się o jego asystę podczas spotkania z przedstawicielem mediów. Z tych konsultacji korzystali rzadko, ponieważ zwykle poznali wcześniej dziennikarzy, którzy się do nich zwracali. W przypadku, kiedy uznali za konieczne żądanie autoryzacji wypowiedzi odbywała się ona zwykle z udziałem szefa PR. Taki sposób współpracy w mediami powodował przewidziane konsekwencje wewnątrz organizacji. Osoby występujące w mediach chętnie opowiadały o trybie kontaktów z dziennikarzami, były recenzowane przez kolegów – na tym tle wypowiedzi rzecznika dla mediów, zwłaszcza w sytuacjach trudnych (prywatyzacja, sytuacje kryzysowe – wypadek, dziki strajk), były komentowane przez duże grono osób, które miały pewne doświadczenie w kontaktach z dziennikarzami i wpływały na opinię innych.

Stopniowo zainteresowanie pracą Departamentu PR obejmowało coraz większych krąg osób i zaczęło wykraczać poza kontakty z mass mediami, które przede wszystkim interesują ludzi. Działania na rzecz budowania nowoczesnego systemu komunikacji wewnętrznej, znaczenie lobbingu, komunikacja antykryzysowa etc. zaczęły być dla wielu menedżerów zrozumiałe i były przedmiotem ich fascynacji. Istotne było sprowadzenie public relations na „poziom techniczny” trafiający do przekonania inżynierom, prawnikom, ekonomistom… uświadomiło im znaczenie: socjotechnik dla skuteczności przekazania komunikatu, sposobów chroniących udzielającego informacji przed ich zniekształceniem, znaczenia czasu i zachowania inicjatywy informacyjnej. Dyskusje na temat technik PR zaczęły być uzupełniane analizą przypadków w innych dużych organizacjach.

Dopiero po prawie dwóch latach dyr. PR zdecydował się na zorganizowanie seminariów dla kadry kierowniczej KGHM na temat zarządzania informacjami. Pierwsze z nich było skierowane do menedżmentu koncernu(7), drugie zorganizowane rok później dla prezesów Grupy Kapitałowej Polskiej Miedzi(8). Wykłady i ćwiczenia podczas tych seminariów prowadzili specjaliści z całej Polski – przede wszystkim związani z Polskim Stowarzyszeniem Public Relations. Seminaria te miały na celu z jednej strony uporządkowanie i uzupełnienie wiedzy tych menedżerów, którzy zostali „wciągnięci” we współpracę z Departamentem PR, z drugiej dla tych, którzy nie byli edukowani wcześniej miała to być prezentacja dyscypliny i pokazanie, że wykonywanie profesji specjalisty PR wymaga nadzwyczajnych kwalifikacji i predyspozycji charakterologicznych. Seminaria te zainteresowały problematyką PR sporą grupę menedżerów, którzy zwrócili się do rzecznika z prośbą o literaturę przedmiotu i inicjowali rozmowy na temat zarządzania informacjami.

Dość często przecenia się znaczenie narzędzi wykorzystywanych w komunikacji wewnętrznej – zwłaszcza Internet(9). Nie narzędzia są najistotniejsze, ale treść i sposób przekazu – do tego należy wybrać odpowiednie środki. Promocja reputacji jest równie ważna we wnętrzu firmy, jak wśród szeroko rozumianej opinii publicznej, dla powodzenia przedsięwzięć realizowanych przez organizację. Sprawnie zarządzana firma powinna dążyć do tego, by każdy pracownik był jej rzecznikiem w swoim prywatnym otoczeniu. Podstawowym zadaniem komunikacji wewnętrznej jest budowanie kultury organizacji(10). Obraz firmy przekazywany w różnego rodzaju komunikatach musi być pełny i rzecz jasna zgodny z rzeczywistością. Wyczerpujące informacje o firmie i jej zamierzeniach przekazywane członkom organizacji są równocześnie elementem działania antykryzysowego: skutecznie przeciwdziałają plotce i manipulacjom liderów związkowych. Natomiast narzędzia wykorzystywane do przekazywania informacji zależą od rozmiaru firmy i jej zamożności. Niestety dość często popełniane są błędy w tym zakresie. Nie powinno się oszczędzać w wydatkach na komunikację wewnętrzną – jest to zawsze opłacalna inwestycja(11). Nie wolno też, jak to się niekiedy zdarza, wydawać na ten cel przesadnie dużo: np. nie jest racjonalne wydawanie biuletynu wewnętrznego na najlepszym papierze i w pełnym kolorze – biuletyn powinien oczywiście wyglądać porządnie, ale równocześnie dość skromnie.

Wykorzystanie narzędzi do komunikowania się z pracownikami musi być w pełni świadome. Część użyta z nich może być dopiero po wykorzystaniu innych. Jest niezwykle istotne dla uzyskania satysfakcjonującego efektu nie tylko opracowanie komunikatów na odpowiednim poziomie merytorycznym i formalnym, ale także przekazanie ich w odpowiednim czasie, przy wykorzystaniu narzędzi w odpowiedniej kolejności. Ta kolejność w zależności od sytuacji będzie się zmieniać(12).

[1] Zarządy na ogół tłumaczą się, że mają ważniejsze problemy do rozwiązania i nie dysponują odpowiednimi środkami. Tymczasem doświadczenia przedsiębiorstw zachodnich dowodzą, iż do przeprowadzenia skutecznego PR wewnętrznego nie potrzeba wcale dużych pieniędzy. Barbara Rozwadowska, Public Relations – teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, str. 139
[2] por. Sztuka budowania wizerunku osób, firm i instytucji, Publikacja pod redakcją Piotra Andrzejewskiego, Wydawnictwo Forum, Poznań 2003, str. 154
[3] por. Stephen P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 2001, str. 77
[4] Poinformowani pracownicy czują się ważni i wartościowi, lepiej zmotywowani do wykonywania powierzanych im zadań. Utożsamiają się z przedsiębiorstwem i mają poczucie odpowiedzialności za nie. Częściej także wykazują się własną inicjatywą. Informacja to wróg fantazji, intryg i plotek. Barbara Rozwadowska, Public Relations – teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, str. 120
[5] Odpowiednia komunikacja wewnątrz organizacji jest w dzisiejszych czasach kluczowym warunkiem sukcesu jej całościowych działań komunikacyjnych. Wewnętrzna komunikacja staje się funkcją zarządzania firmą, a jej dwukierunkowość ma kluczowe znaczenie dla sprawnego funkcjonowania organizacji. Aneta Szymańska, Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Oficyna Wydawnicza „Unimex”, Wrocław 2004, str. 266
[6] Tomasz Goban-Klas, Public Relations czyli promocja reputacji, Business Press, Warszawa 1997, str. 57
[7] Piotr Bielawski, Materiały z Seminarium Komunikacja Społeczna w Zarządzaniu (Public Relations) dla kadry kierowniczej KGHM Polska Miedź SA, Świeradów, październik ‘96 Szklarska Poręba, styczeń ‘97
[8] Piotr Bielawski, Materiały z Seminarium Komunikacja Społeczna w Zarządzaniu (Public Relations) dla prezesów spółek Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź SA., Lubin-Kudowa Zdr. 1998
[9] por. Sztuka budowania wizerunku osób, firm i instytucji, Publikacja pod redakcją Piotra Andrzejewskiego, Wydawnictwo Forum, Poznań 2003, str. 154
[10] … tworzenie specyficznej kultury korporacyjnej jest ściśle związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Kierownictwo firmy tworzy taką kulturę wspólnie z pracownikami, budując lojalność wobec firmy i dumę z niej. Anthony Giddens, Socjologia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, str. 385
[11] Brak lojalności pracowniczej i brak ich zaangażowania w pracę kosztuje firmę o wiele więcej niż utrzymywanie sprawnej komunikacji wewnętrznej. Tomasz Goban-Klas, Public Relations czyli promocja reputacji, Business Press, Warszawa 1997, str. 160
[12] por. Czesław Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, str. 218

Wykorzystanie narzędzi do komunikowania się z pracownikami musi być w pełni świadome. Część użyta z nich może być dopiero po wykorzystaniu innych. Jest niezwykle istotne dla uzyskania satysfakcjonującego efektu nie tylko opracowanie komunikatów na odpowiednim poziomie merytorycznym i formalnym, ale także przekazanie ich w odpowiednim czasie, przy wykorzystaniu narzędzi w odpowiedniej kolejności. Ta kolejność w zależności od sytuacji będzie się zmieniać.

Strona 1 z 3 1 2 3 »

Oceń artykuł:

Dotychczasowe komentarze
0
komentarzy
Dodaj komentarz jako pierwszy.
Twój komentarzAby skomentować ten artykuł musisz być członkiem społeczności Epr.pl. Zarejestruj się lub zaloguj się tutaj, a następnie wróć do tego artykułu.


Piotr Bielawski

Dr nauk ekonomicznych, mgr filologii polskiej. Absolwent Podyplomowego Polsko–Amerykańskiego Studium Komunikacji Społecznej w Organizacji i Zarządzaniu (1994 Politechnika Wrocławska, Uniwersytet Wrocławski, Uniwersytet Stanowy w Connecticut – ...

zanox i Affiliate Window łączą siły. W wyniku rebrandignu powstaje marka Awin

zanox, wiodąca w Europie sieć reklamy efektywnościowej, wraz z firmą partnerską Affiliate Window, z dniem 6 ...

zanox i Affiliate Window łączą siły. W wyniku rebrandignu powstaje marka Awin

zanox, wiodąca w Europie sieć reklamy efektywnościowej, wraz z firmą partnerską Affiliate Window, z dniem 6 ...

Pozycjonowanie strony to pozycjonowanie marki w umysłach ludzi

Termin pozycjonowanie ma bez wątpienia pozytywny wydźwięk. Kompleksowe pozycjonowanie stron www to nie tylko inwestycja w ...