Zamknij
Wiedza PR - PR w firmie

Rola lidera w procesie komunikacji wewnętrznej

Anna Rogala, 2009-11-19 15:22:52

Przepływ informacji w organizacji


Komunikacja wewnętrzna jest procesem przekazywania informacji, który odbywa się w organizacji między wszystkimi jej członkami. Buduje spójny wizerunek firmy wśród pracowników i motywuje ich do skutecznego działania. Umożliwia stworzenie warunków pracy stymulujących wzrost kreatywności i rozwinięcie silnej kultury organizacyjnej. Pomaga w ukierunkowaniu kadry kierowniczej na potrzeby pracowników i poprawę ich wzajemnych relacji. Efektywna komunikacja ma charakter dwustronny, związany zarówno z przekazem jak i odbiorem informacji. Powinna być oparta na szczerości oraz zaufaniu i wpływać na zrozumienie misji i celów organizacji. Należy pamiętać, iż każdy komunikat może mieć znaczenie relacyjne i emocjonalne oraz wpływać na inne komunikaty.  Istotną rolę w procesie przekazu informacji odgrywają narzędzia komunikacji, które wpływają na szybkość dostarczenia wiadomości, jak również na postrzeganie jej istotności. Ich dobór zależy od wielu czynników, m.in. od specyfiki firmy, jej wielkości oraz środków finansowych. Komunikacja w przedsiębiorstwie odbywa się za pośrednictwem kanałów formalnych i nieformalnych. Formalne kanały komunikacji umożliwiają przekazanie informacji na drodze procedur. Nie muszą być one ustanowione w dokumentacji firmowej, mogą być wynikiem zwyczajów i kultury organizacyjnej.

Komunikacja formalna obejmuje komunikację w dół, w górę i horyzontalną. Komunikacja w dół to przekazywanie informacji pracownikom przez kadrę kierowniczą, za pomocą gazet firmowych, tablic ogłoszeń, intranetu, poczty elektronicznej, zebrań czy memorandów. Informacje powinny być istotne, rzetelne, aktualne, zrozumiałe i dostosowane do odbiorcy. Komunikacja w górę polega na dostarczaniu kierownictwu wiadomości przez pracowników, z użyciem takich narzędzi jak: otwarte drzwi, skrzynki pomysłów i zażaleń czy zebrania. Przekazywane informacje dotyczą m.in. bieżących problemów oraz propozycji wprowadzenia usprawnień i zmian. Efektywna komunikacja w górę przynosi organizacji wiele korzyści, dostarcza bowiem informacji zwrotnych na temat stopnia zrozumienia poleceń. Ponadto może stanowić ewentualną wskazówkę do podejmowania decyzji przez kierownictwo i ogranicza nieformalny obieg informacji, zachęcając pracowników do otwartego wyrażania swoich opinii. Prowadzi również do świadomego zaangażowania członków organizacji w jej rozwój, budując poczucie odpowiedzialności i lojalności. Komunikacja horyzontalna dotyczy przepływu informacji pomiędzy działami i na poziomie współpracowników. Wykorzystywane w jej ramach narzędzia to m.in. tworzenie zespołów zadaniowych, powoływanie niezależnych koordynatorów czy umiejscawianie pracowników w zespołach w których nie są formalnie zatrudnieni.

Komunikacja nieformalna często wywiera duży wpływ na funkcjonowanie firmy i wpływa na skuteczność komunikacji formalnej. Pojawia się w sytuacji, gdy pracownicy zaczynają komunikować się między sobą z pominięciem kanałów formalnych. Komunikacja nieformalna ma szczególne znaczenie w organizacji, gdyż bardzo często stanowi najbardziej wiarygodne źródło informacji dla pracowników. Jest w dużej mierze uzależniona od atmosfery w firmie, stopnia zaufania do kierownictwa, a także otwartości i wiarygodności komunikacji formalnej. Może się przyczyniać zarówno do jej wspierania jak i osłabiania. Jeśli w przedsiębiorstwie mamy do czynienia z kulturą organizacyjną bazującą na zaufaniu i otwartym dostępie do informacji, komunikacja nieformalna będzie miała pozytywny wpływ na pracowników, prowadząc do stymulowania kreatywności. W przypadku firm z negatywną atmosferą i niejasnym przepływem informacji, spotęguje złe stosunki między zatrudnionymi i kierownictwem, co z kolei zmniejszy efektywność. Komunikacja nieformalna charakteryzuje się tym, iż wiadomości przekazywane są we wszystkich kierunkach, w górę, w dół, w poprzek organizacji. Informacje te często przekształcają się w plotki i pogłoski, które odgrywają największą rolę wśród instrumentów komunikacji nieformalnej. Plotki pojawiają się zazwyczaj w reakcji na sytuacje ważne dla pracowników, wywołujące niepokój lub zainteresowanie i nie można ich uniknąć. Specjaliści odpowiedzialni za komunikację wewnętrzną powinni natomiast ograniczać ich rolę poprzez tworzenie dobrej sieci komunikacyjnej. Jeśli pracownicy będą dysponowali pełnym dostępem do potrzebnych im informacji, nie będą ich poszukiwać w rozmowach nieformalnych. Do innych instrumentów wykorzystywanych w ramach komunikacji nieformalnej należą m.in. nieoficjalne spotkania po pracy, wspieranie inicjatyw pracowników dotyczących działalności charytatywnej, sportowej edukacyjnej czy kulturalnej oraz Management by Walking Around (MBWA). Ten ostatni, szczególnie istotny instrument dotyczy zaangażowania kadry zarządzającej w komunikację wewnętrzną i zostanie szerzej opisany w dalszej części artykułu.

7 grzechów głównych komunikacji wewnętrznej

W większości firm komunikacja wewnętrzna pozostawia wiele do życzenia. Dzieje się tak, gdyż nie docenia się jej wagi. Najpoważniejsze popełniane w tym aspekcie błędy zostały zdiagnozowane i przedstawione w liście „7 śmiertelnych grzechów komunikacji wewnętrznej” przygotowanej przez firmę Ragan Report. Zawiera ona wykaz najczęstszych działań (lub zaniechań), które prowadzą do tego, iż komunikacja w organizacji staje się nieefektywna. Pierwszym błędem jest niedopasowanie komunikatu przez nadawcę do potrzeb, oczekiwań i przyzwyczajeń odbiorcy. Prowadzi to do braku zainteresowania pracowników komunikacją wewnętrzną i traktowaniem jej jako działań dotyczących spraw mało istotnych. Należy pamiętać, iż komunikowanie w ten sam sposób do wszystkich członków organizacji to bardzo często komunikowanie do nikogo. Z tego względu komunikaty muszą być dopasowane do poszczególnych grup klientów wewnętrznych i uwzględniać wyjaśnienie, dlaczego zaistniały fakt jest dla nich istotny. Jeśli ludzie widzą, że komunikuje się im sprawy ważne z ich punktu widzenia, tym większa jest rola komunikacji wewnętrznej i jej wpływ na zaangażowanie pracowników. Drugi grzech pojawia się wtedy, gdy ważne informacje dotyczące organizacji zostają najpierw przedstawione w mediach, a dopiero później trafiają do osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Buduje to atmosferę braku zaufania do kadry zarządzającej oraz negatywne nastawienie w stosunku do przeprowadzanych w firmie zmian. Należy pamiętać, iż działania między komunikacją zewnętrzną a wewnętrzną, powinny być na bieżąco koordynowane. Trzecim grzechem jest brak zwracania uwagi na umiejętności komunikacyjne kadry zarządzającej. Tymczasem z punktu widzenia pracowników to właśnie komunikacja kierownicza ma największe znaczenie. Dużej części menadżerów brakuje umiejętności komunikacyjnych lub przekonania o ważności komunikacji wewnętrznej. Z tego względu należy zachęcać kadrę zarządzającą do udziału w szkoleniach, które przede wszystkim zwiększą rozumienie znaczenia komunikacji wewnątrz organizacji. Kolejnym często popełnianym błędem jest brak powiązania między tym, co firma komunikuje, a tym jakie działania podejmuje. Powinno się zatem unikać podawania informacji, które nie są w żaden sposób powiązane ze stanem faktycznym. Konieczne staje się również uczestnictwo menadżerów w planowaniu komunikacji wewnętrznej, co pomoże im zrozumieć jakie są komunikacyjne następstwa podejmowanych przez nich decyzji. Piątym grzechem jest utożsamianie komunikacji wewnętrznej z PR wewnętrznym, opartym na jednokierunkowym przepływie informacji z góry na dół. Osoby odpowiadające za komunikację pełnią wtedy rolę tzw. „tuby zarządu”, zapominając iż komunikacja jest ze swej definicji dwukierunkowa i nastawiona na potrzeby odbiorcy a nie nadawcy. Następny częsty błąd to niedostarczanie pracownikom strategicznych informacji dotyczących firmy. Powoduje to frustrację kadry kierowniczej, która nie może bez stosownej wiedzy podejmować właściwych decyzji. Natomiast pracownicy, którzy nie wiedzą dokąd zmierza firma, nie będą się z nią identyfikować i nie staną się jej rzecznikami. Wszyscy członkowie organizacji powinni otrzymywać informacje o planach firmy, w formie dopasowanej do ich potrzeb. Ostatni, siódmy grzech polega na błędnym założeniu, że pracownicy nie wiedzą i nie domyślają się co dzieje się w ich przedsiębiorstwie. Niezbędny jest zatem rzeczywisty dialog góra-dół, aby uniknąć sytuacji, w której plotki są traktowane jak wiarygodne źródło informacji o firmie.


Sprawny system komunikowania w przedsiębiorstwie jest podstawą jego efektywnego funkcjonowania. Zapewnia ład w stosunkach między członkami firmy, pozwala na skuteczne rozwiązywanie problemów, ale przede wszystkim umożliwia swobodny przepływ informacji. Bieżące informowanie jest zatem podstawowym zadaniem w procesie komunikacji. Pracownicy chcą wiedzieć nie tylko dokąd zmierza firma, ale także czego się od nich oczekuje i na ile przyczyniają się do realizowania celów przedsiębiorstwa. Ponadto informacja pełni rolę wzmacniającą, gdyż poprzez tworzenie klimatu sprzyjającego pracy, podnosi dyscyplinę w organizacji i zwiększa efektywność. Tymczasem rzeczywistość pokazuje, iż zarówno prezesi, kadra zarządzająca jak i szeregowi pracownicy czują się niedoinformowani. Każdy z nich rozumie, że sprawne porozumiewanie służy rozwiązywaniu problemów, informowaniu, instruowaniu i koordynowaniu działań oraz współpracy. Otwarta, szczera i pełna komunikacja jest podstawą właściwej atmosfery w każdej organizacji. Tworzenie klimatu organizacyjnego opartego na zaufaniu, sprzyjającego efektywnej i przyjemnej pracy jest w dużej mierze uzależnione od sposobu kierowania firmą zwłaszcza na najwyższym szczeblu. Niezwykle istotna jest osoba bezpośredniego przywódcy.

Komunikacyjna rola lidera

Lider czyli „dowódca” jest kluczową postacią w grupie. Jego zadania są zróżnicowane i zależą m.in. od potrzeb grupy, zorganizowania jej członków, a także konkretnej sytuacji. Wśród głównych funkcji jakie pełni, niezwykle istotne są te dotyczące szeroko pojętego marketingu wewnętrznego i komunikacji wewnętrznej. Lider dostarcza wizji, sensu istnienia organizacji i celu dla ludzi ją tworzących. Poprzez przekazywanie spójnych informacji w kwestii oczekiwań firmy i jasnego określania zadań do wykonania, motywuje podwładnych do strategicznego myślenia i działania. Kreuje także kulturę organizacyjną sprzyjającą realizowanym celom. Przede wszystkim jednak komunikuje się z pracownikami przez przekazywanie im informacji („w dół”) oraz wysłuchiwanie ich opinii („w górę”). W procesie realizacji strategii szczególne znaczenie ma bowiem komunikacja obustronna. Działanie zespołów ludzkich jest w dużej mierze uzależnione od cech liderów. Dobrze przygotowany i zaangażowany przywódca potrafi wydobyć wszystko co najlepsze ze swoich pracowników. Przywódcy ponoszą odpowiedzialność za wprowadzanie zmian, tworzenie strategii rozwoju, jak również motywowanie i mobilizowanie podwładnych. Niezwykle istotną cechą lidera jest to, iż potrafi dostrzec wizję, opisać i przekazać ją w sposób zrozumiały dla pracowników, wywołując jednocześnie zaangażowanie zespołu w jej realizację.

W dobie komunikacji zadziwiającym może wydawać się fakt, iż część firm nadal nie docenia wagi sprawnego przepływu informacji w organizacji. Przedsiębiorstwa te skupiają się na budowaniu strategii komunikacji zewnętrznej, bagatelizując przy tym komunikację wewnętrzną. Tymczasem należy pamiętać, że dobry wizerunek firmy kreują w głównej mierze jej pracownicy. Odpowiednio prowadzona komunikacja wewnętrzna staje się więc kluczowym warunkiem sukcesu wszystkich działań komunikacyjnych przedsiębiorstwa. W związku z tym powinna być obszarem szczególnego zainteresowania kadry zarządzającej. Literatura dotycząca wagi komunikacji wewnętrznej jest stosunkowo mało obszerna. Szczególnie kwestie związane z rolą kadry zarządzającej w tym aspekcie są traktowane marginalnie. Celem rozważań podjętych w artykule jest zatem wykazanie istotności komunikacji wewnętrznej oraz przedstawienie roli lidera w tym procesie. Na potrzeby publikacji lider utożsamiany będzie z menadżerem.

Znajomość tego, co i w jaki sposób powiedzieć, może wzmocnić lub osłabić pozycję przywódcy, jak również zmienić pozycję zespołu lub nawet organizacji. W procesie komunikacji wewnętrznej, liderzy powinni przestrzegać kilku zasad. Przede wszystkim należy myśleć wizualnie czyli przekazywać swoje wizje za pomocą obrazów. Niezbędne jest także korzystanie z konkretnych, praktycznych przykładów i formułowanie krótkich wypowiedzi, aby uniknąć zakłóceń komunikacyjnych. Lider powinien wyjaśniać prawdopodobne efekty tego, czego chce dokonać i wykazywać zaangażowanie w realizację celu. Ważnym aspektem jest również nieustanne opowiadanie innym o swojej wizji oraz wyjaśnianie przywódczego przesłania. Natomiast słuchanie to jedno z trudniejszych zadań lidera. Dostarcza informacji o tym, jak podwładni postrzegają jego działania i czy są one skuteczne. Jeżeli przywódcy nie słuchają pracowników, powodują że rośnie ich nieufność. Prowadzi to z kolei do tego, iż wypowiedzi kierowane przez podwładnych do liderów są zdeformowane, okrojone z ważnych informacji bądź nieprawdziwe. Przywódcy powinni także pamiętać o kilku zasadach dotyczących wyrażania pochwał i krytyki wobec pracowników. Zarówno chwalenie, jak i krytykowanie powinno następować niezwłocznie po zaistnieniu okoliczności, których dotyczą. Ma to swoje uzasadnienie w tzw. prawie skutku E.L. Thorndyke’a, według którego zachowania natychmiast nagradzane stają się częstsze, natomiast zachowania bezzwłocznie karane stają się rzadsze. Szczera ocena, ani zbyt pozytywna, ani negatywna, zachęca do lepszej pracy. Nie można bowiem współpracownikom mówić tylko o ich dobrych stronach, należy także zwracać uwagę na niedociągnięcia. Jeśli lider nie powie pracownikowi o popełnionym przez niego błędzie, nie da mu szansy na poprawę. Informowanie o tym powinno odbywać się w sposób taktowny i rzeczowy, a więc w cztery oczy. Należy także pamiętać, iż krytykowanie dotyczy zachowania, a nie osoby. Krytykując powinno skupić się na błędzie, wskazać konsekwencje, pomysły na naprawę sytuacji. Konieczne jest upewnienie się, że osoba krytykowana zrozumiała, co zostało źle zrobione. Wyrażając krytykę nie należy podważać kompetencji osoby, lecz starać się zmotywować ją do poprawy zachowania. Pochwał można udzielać publicznie, gdyż zwiększa to satysfakcję osoby chwalonej. Powinny one dotyczyć nie tylko osób, które miło zaskoczyły lidera realizując jakiś projekt, lecz także tych członków zespołu, którzy nie odnosząc spektakularnych sukcesów, zawsze sumiennie wykonują swoją pracę. Organizacje potrzebują otwartych przywódców, którzy nie ukrywają złych wieści i nie motywują pracowników strachem. Tacy liderzy mówią prawdę, nawet jeśli jest bolesna i inspirują do dzielenia się obowiązkami.

Usprawnienie komunikacji wewnętrznej jest możliwe

Jeden z wybitnych kanadyjskich konsultantów do spraw public relations - Ron Shewchuk - udziela szefom i kierownikom kilku wskazówek jak usprawnić przepływ informacji wewnątrz organizacji. Przede wszystkim należy myśleć o komunikacji w trakcie podejmowania decyzji biznesowych, a nie po fakcie. Pracownicy będą lepiej przyjmować różnego rodzaju wiadomości, jeśli będą zaangażowani w proces decyzyjny. Pozwoli to na wzmocnienie pozycji lidera w grupie i efektywności komunikacji. Ponadto podwładni staną się bardziej oddani sprawie, co do której mają możliwość wpływania na jej bieg. Osoby odpowiedzialne za przepływ informacji w firmie powinny być włączane w działania odpowiednio wcześniej. Mogą pełnić rolę przedstawicieli pracowników i uzmysłowić przywódcy jakie będą możliwe efekty jego działania na najniższych szczeblach organizacji. Lider jest lepiej poinformowany, jeśli osoba zajmującą się komunikacją w firmie jest w nieustannym kontakcie z pracownikami i przedstawia bezpośrednio jemu wnioski płynące z tego kontaktu. Należy pamiętać, iż członkowie organizacji niekoniecznie muszą podzielać te same wartości co kadra zarządzająca wyższego szczebla. Etyka pracy, wizja rozwoju kariery czy podejście do komunikacji mogą się znacznie różnić. Nie można więc komunikować się z pracownikami nie biorąc pod uwagę ich potrzeb. Niesie to ze sobą ryzyko alienacji oraz spadku zaangażowania podwładnych. W związku z tym lider musi zrozumieć co myślą jego pracownicy. Ważne jest poznanie ich opinii o firmie, zainteresowanie się tym, o czym mówią. Wykorzystanie szybkich sondaży czy grup fokusowych może przynieść wiele aktualnych i przydatnych informacji. Niezbędne jest wyciągnięcie wniosków z badań i wyprowadzenie ich ze sfery teoretycznych rozważań do bieżącego działania. Pokaże to pracownikom, że są słuchani, a lider odpowiada na ich potrzeby. W ten sposób przywódca zyskuje zaufanie podwładnych. Jedną z najprostszych metod powodujących wzrost zaangażowania pracowników jest rozmowa z nimi na temat przyszłości ich przedsiębiorstwa. Członkowie organizacji liczą na to, że ich opinia będzie miała znaczenie. Warto skorzystać z najnowszych rozwiązań technologicznych w ramach komunikacji, używając takich narzędzi jak weblogi czy blogi, nie zapominając jednak o rozmowach twarzą w twarz. Ron Shewchuk odradza kadrze zarządzającej blokowanie dostępu do Internetu. Tego rodzaju restrykcje hamują bowiem wzrost zaangażowania członków organizacji, podczas gdy przystępność informacji inspiruje i mnoży innowacje. Jest oczywiste, że kadra zarządzająca nie ma czasu, aby codziennie rozmawiać z każdym pracownikiem. Liderzy powinni skupić się zatem na poprawie komunikacji ze swymi bezpośrednimi podwładnymi. Przywódca powinien być widoczny w przedsiębiorstwie i nadawać ton całej organizacji. Reputacja i kultura organizacyjna firmy są w dużej mierze utożsamiane z działaniami i wypowiedziami kadry zarządzającej, a w szczególności prezesa. Liderzy powinni zatem budować odpowiedni model komunikowania się z bezpośrednio podległym zespołem. Jeśli zostaje podjęta jakaś decyzja, każdy członek grupy musi otrzymać taką samą wersję informacji na ten temat i zdać sobie sprawę, iż to na nim spoczywa odpowiedzialność, aby przekazać ją dalej swoim współpracownikom. Przywódcy nie powinni ociągać się z mówieniem całej prawdy, nawet jeżeli nie jest ona przyjemna. Jeśli nie będą mówili szczerze i otwarcie o tym, o czym pracownicy już zapewne wiedzą, stracą wiarygodność. Za pomocą odpowiedniej komunikacji można w sposób przystępny przekazać nawet negatywne informacje. Lider musi jednak pamiętać o używaniu języka zrozumiałego dla wszystkich współpracowników.

Niezwykła moc MBWA

Najlepszym instrumentem, z którego może korzystać lider w ramach komunikacji wewnętrznej jest Management by Walking Around (MBWA – przechadzanie się, wędrowanie po firmie przyp. aut.). Narzędzie to zostało po raz pierwszy zastosowane przez kierowników Hewlett-Packard w latach 70tych, a spopularyzowane przez Toma Petersa na początku lat 80tych. MBWA było istotną częścią „Modelu postępowania HP”, czyli otwartego stylu zarządzania, którego pionierami byli dwaj założyciele firmy - Bill Hewlett i Dave Packard. Zachęcali oni kierowników przedsiębiorstwa do tego, aby poznali swoich ludzi, zrozumieli ich pracę i uczynili siebie bardziej widzialnymi i dostępnymi. Idea zyskała na rozgłosie kiedy Tom Peters i Robert Waterman napisali, iż czołowi menadżerowie doskonałych amerykańskich firm wierzą w MBWA. W swojej drugiej książce „A Passion for Excellence”, Peters napisał nawet, że jego zdaniem MBWA jest nie tylko podstawą przywództwa, ale i doskonałości.

MBWA nie oznacza bezcelowego chodzenia po firmie, lecz skłonienie kadry menadżerskiej do opuszczenia biur i zaangażowania do aktywnego działania pracowników wszystkich szczebli. Głównym założeniem tego instrumentu jest to, że menadżerowie lepiej komunikują swoje oczekiwania i wymagania w trakcie codziennych, nieformalnych spotkań z pracownikami. Umożliwia to zaszczepianie filozofii i wartości organizacji na stopie nieformalnej oraz pomaga budować zaufanie i przywiązanie do firmy. Management by Walking Around wymaga osobistego zaangażowania menadżera, jego umiejętności słuchania oraz przekonania, że ludzie w organizacji chcą przyczynić się do jej sukcesu. Nie powinno się zatem narzucać ani markować korzystania z tego instrumentu. MBWA działa jedynie wtedy, gdy lider jest szczery i okazuje prawdziwe zainteresowanie pracownikami i ich pracą.

Kierownicy korzystający z MBWA odwiedzają pracowników w ich miejscach pracy. Prowadzą nieformalne rozmowy, zachęcając do otwartości i szczerości w wyrażaniu opinii. MBWA jest dialogiem, w związku z tym równie ważne jest, aby menadżer usłyszał jakie są oczekiwania, potrzeby, obawy i motywy działania pracowników oraz żeby oni zrozumieli jakie są wymagania przełożonego wobec nich. Stosowanie tego instrumentu jest zatem doskonałą okazją dla lidera nie tylko na słuchanie, ale także na wyciąganie wniosków.

MBWA pozwala zyskać nowe spojrzenie na różne aspekty funkcjonowania firmy, dotrzeć do wielu ciekawych informacji, opinii i pomysłów, a w konsekwencji doprowadzić do usprawnienia działania oraz podniesienia jakości usług wewnątrz organizacji. Korzystając z tego narzędzia kierownicy mają możliwość oceny postaw i poglądów pracowników na temat przedsiębiorstwa. Bardzo ważną zaletą MBWA jest także fakt, iż ukazuje ono zaangażowanie i zainteresowanie kadry zarządzającej w problemy osób zatrudnionych w organizacji. Pracownicy mogą poczuć własny wkład w usprawnianie działań oraz uzyskać odpowiedzi na pytania dotyczące określonych decyzji podjętych przez kierownictwo, co przekłada się na wzrost ich motywacji i kreatywności.

Nawet celowe przechadzanie się po organizacji może wyrządzić więcej szkody jeśli jest wykonywane niewłaściwie. W związku z tym, aby MBWA przynosiło spodziewane efekty, liderzy są zobowiązani do przestrzegania pewnych zasad. Przede wszystkim muszą być sobą. Nawet jeśli wędrowanie po stanowiskach pracy wydaje się na początku trudne i wymuszone, menadżerowie powinni się przemóc. W krótkim czasie ludzie przyzwyczają się do odwiedzin kierownictwa i nie tylko będą czekać na te wizyty, ale także zaczną udzielać podczas nich użytecznych informacji, które w przeciwnym wypadku mogłyby nigdy nie zostać przekazane. Należy pamiętać, iż prawdziwa siła tego narzędzia tkwi w czasie spędzanym z pracownikami niższych szczebli. Menadżer powinien zatem odwiedzać nie tylko podwładnych, którzy pracują na jego bezpośrednie wyniki, ale także tych, których praca jest dla niego istotna. Management by Walking Around wysyła pozytywne sygnały pracownikom. Ukazuje zainteresowanie ich pracą, będąc jednocześnie dowodem na to, że kierownik nie uważa się za zbyt ważnego, żeby poświęcać im swój cenny czas. Umożliwia także bycie na bieżąco z tym, co dzieje się w całej organizacji. Lider powinien zatem poświęcić przynajmniej 30 minut w tygodniu, aby spędzać czas ze swoimi pracownikami. Powinien jednak zmieniać zarówno pory jak i dni wizyt. Jeśli pracownicy wiedzą, że menadżer może wpaść do ich biura w każdej chwili, jest bardziej prawdopodobne, że dołożą starań aby jak najlepiej wykonywać swoją pracę przez większość czasu. Jeśli natomiast przyzwyczają się do wizyt tego samego dnia o stałej porze, dojdą do wniosku, że muszą być przygotowani tylko w określonym czasie. MBWA ma większe znaczenie, jeśli kierownik sam odwiedza podwładnych i rozmawia z nimi bezpośrednio. Zachęca w ten sposób do bardziej szczerego dialogu oraz pokazuje, że jest osobiście zaangażowany w stosowanie tego instrumentu. Lider musi uważać na sytuacje, w których pracownicy mogą chcieć wykorzystać fakt, że jest do ich dyspozycji i zaczną skarżyć się na swoich bezpośrednich przełożonych. W takim wypadku zawsze należy poprosić, aby obie strony konfliktu razem przedyskutowały problem. Instrument MBWA to także zadawanie pytań o projekty, nad którymi aktualnie pracują podwładni, o ich obowiązki. Trzeba jednak dołożyć starań, aby brzmieć jak człowiek dociekliwy a nie intruz. Lider ma kreować swój wizerunek jako trener i mentor, a nie inspektor. Menadżerowie powinni skupić się na słuchaniu nie tylko tego co mówią podwładni, ale także w jaki sposób to robią. Dzięki temu dowiedzą się wiele na temat ich motywacji i stopnia satysfakcji z pracy. Wyjątkowo skuteczne będzie w tej sytuacji zaadaptowanie jednej ze złotych zasad zarządzania – reguły Pareto. Należy słuchać przez 80% czasu, a mówić przez 20%, wtedy można dowiedzieć się najwięcej. MBWA daje niezwykłą możliwość, aby menadżer upewnił się, że gdy poprowadzi firmę w nowym kierunku, jego pracownicy podążą za nim. Z tego względu tak ważne jest ujawnianie celów jakie firma zamierza osiągnąć. Dobry lider zawsze pyta podwładnych o ich wizję i umożliwia otwartą dyskusję na ten temat. W sytuacji, w której menadżer ma problem i potrzebuje rady, powinien porozmawiać z pracownikami, którzy z racji swojego doświadczenia pomogą znaleźć najlepsze rozwiązanie. Często samo obserwowanie wykonywania zadań przez podwładnych, prośba o opisanie tego co robią, może doprowadzić do usprawnienia procesu czy polepszenia świadczenia usług. Kadra zarządzająca powinna wiedzieć na czym polega codzienne wykonywanie obowiązków przez pracowników. Warto aby menadżer miał świadomość tego z jakimi problemami i przeszkodami muszą się oni mierzyć każdego dnia. Podejmując próbę wykonania ich pracy, lider pokazuje swoje zainteresowanie i zrozumienie na temat tego, jak funkcjonują. Zyskuje w ten sposób szacunek pracowników. Nie należy zapominać o pozytywnym nastawieniu. Wędrując po firmie, menadżer powinien być wyposażony w informacje o ostatnich sukcesach przedsiębiorstwa i podejmowanych pozytywnych inicjatywach. Dzieląc się z pracownikami dobrymi wiadomościami, wzmacnia ich wiarę w siebie i rozjaśnia perspektywy na przyszłość. Personel jest zbyt często przytłaczany fatalistycznymi, przygnębiającymi informacjami. Jednakże menadżer zawsze musi pamiętać, by być wiarygodnym. MBWA umożliwia również zaprezentowanie łagodniejszej strony kierownictwa. Menadżer ma niepowtarzalną okazję rozluźnienia atmosfery w firmie, pokazania, że praca powinna być także zabawą i udowodnienia, że lider również czerpie z niej przyjemność. Należy poznać imiona pracowników, dowiedzieć się jak długo pracują w organizacji i jacy są. Rozmowa o rodzinie, hobby, sporcie, z pewnością pozwoli zacieśnić relacje. W trakcie wędrówek po firmie kierownicy powinni zwrócić szczególną uwagę na to, co pracownicy robią dobrze. Jeśli spotkają na swojej drodze osobę, która wyjątkowo przykłada się do wykonywania obowiązków, należy ją głośno docenić, uważając jednak by nie zawstydzić jej przed kolegami i równocześnie nie pominąć innych, którzy zasługują na pochwałę. Stosując MBWA, menadżerowie są zobowiązani do unikania wypowiadania słów krytyki. Ich głównym zadaniem jest patrzenie, słuchanie i wyciąganie wniosków a nie wydawanie sądów. Jednakże jeśli natrafią na problem, powinni udzielić pracownikom natychmiastowej pomocy, odpowiadając na pytania i rozwiewając obawy podwładnych.

Management by Walking Around jest techniką przywództwa, która oparła się czasowi i może być wykorzystana przez każdego menadżera. Kontakt twarzą w twarz pozostaje pewnym sposobem na uzyskanie informacji zwrotnych, o ile kierownicy spotykają się z podwładnymi regularnie. Jeśli menadżerowie chcą trzymać rękę na pulsie organizacji, jedną z najlepszych rzeczy jakie mogą zrobić jest przeznaczenie czasu na MBWA w harmonogramie swoich działań. Ta prosta technika pomoże stworzyć atmosferę otwartej komunikacji i sprawi, że pracownicy będą postrzegać lidera jako osobę, która interesuje się tym co dzieje się na każdym szczeblu organizacji.

Wnioski na przyszłość

Przedsiębiorstwa, które odnoszą sukcesy rynkowe doceniają wagę komunikacji wewnętrznej. Odpowiednio informowani pracownicy wykonują swoje obowiązki efektywniej, gdyż wiedzą dokładnie co i jak mają robić. Nie są natomiast zasypywani niepotrzebnymi komunikatami. Często są włączani w proces podejmowania decyzji, dzięki czemu czują się ważni i dowartościowani. Identyfikują się z przedsiębiorstwem i czują się za nie odpowiedzialni. Stają się prawdziwymi rzecznikami swojej firmy i godnie reprezentują ją na zewnątrz. Właściwie prowadzony proces komunikacji wewnętrznej wpływa korzystnie na motywację personelu i podbudowuje jego morale. Niezwykle istotne w tym zakresie są postać i działania lidera. Prawdziwy przywódca zawsze słucha co mają do powiedzenia jego podwładni. Korzysta ze swoich umiejętności komunikacyjnych zachęcając współpracowników do efektywnego działania. Nie blokuje dostępu do informacji, czyni ją powszechnie dostępną i zrozumiałą. Dobrze komunikujący się lider nie ukrywa złych wiadomości i nie motywuje używając strachu. Z pomocą dobrze zarządzanego systemu komunikacji wewnętrznej kreuje kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, zaangażowaniu i współodpowiedzialności. Dbałość o właściwy przepływ informacji oraz umiejętności komunikacyjne kadry zarządzającej, powinna zatem leżeć w centrum zainteresowania każdej organizacji.

A. Olsztyńska, Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Koncepcja i narzędzia wspomagające integrację działań wewnętrznych organizacji, Wyd. AE, Poznań 2005, s. 42

Komunikowanie się w biznesie, praca zbior. pod red. H. Mruka, Wyd. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2002, s. 172

http://komunikat.rrcc.pl/2007/03/21/7-grzechow-komunikacji-wewnetrznej-cz1/

I. Majewska-Opiełka, Umysł lidera: jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Wyd. Medium, Warszawa
1998, s. 190

E. O’Leary, Przywództwo. Praktyczny przewodnik dla tych, którzy nie lubią tracić czasu, Wyd. K.E. Liber,
Warszawa 2001, s. 6-8
A. Leigh, M. Maynard, Lider doskonały: wszystko czego potrzebujesz, aby udało ci się za pierwszym razem,
Wyd. Rebis, Poznań 1999, s. 44-46

Komunikowanie się w marketingu, praca zbior. pod red. H. Mruka, Wyd. PWE, Warszawa 2004s. 205-206

http://ronshewchuk.blogs.com/for_your_approval/files/ron_jecm_article_feb_08.pdf

http://www.economist.com/business/management/displaystory.cfm?story_id=12075015

http://www.americanentrepreneurship.com/2008/02/01/the-benefits-of-management-by-walking-around-mbwo/

http://www.allbusiness.com/labor-employment/workplace-health-safety/11666925-1.html

http://www.futurecents.com/mainmbwa.htm

Strona 1 z 1 1

Oceń artykuł:

Dotychczasowe komentarze
0
komentarzy
Dodaj komentarz jako pierwszy.
Twój komentarzAby skomentować ten artykuł musisz być członkiem społeczności Epr.pl. Zarejestruj się lub zaloguj się tutaj, a następnie wróć do tego artykułu.


Anna Rogala

Anna Rogala – absolwentka stosunków międzynarodowych na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu (obecnie Uniwersytet Ekonomiczny), studiów podyplomowych z zakresu public relations oraz marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem na rynku ...

Wellman i Bujakiewicz jak Kalisz z Palikotem

Wellman i Bujakiewicz jak Kalisz z Palikotem

Właściciel marki Škoda Auto, Volkswagen Group Polska, prowadzi na swojej stronie internetowej kampanię „ŠKODA – Talk ...

Gest, który uczyni cię wiarygodnym

Położenie ręki na sercu może zwiększyć wiarygodność gestykulującego, a nawet wpłynąć na jego późniejsze zachowanie. Naukowcy ...

Festiwal YouTube w Polsce już 18 czerwca

Zbliża się 3. edycja Orange Video Fest by LifeTube – największe spotkanie youtuberów, gamerów i ich fanów ...