Zamknij
Wiedza PR - Teoria PR

Rola marketingu partnerskiego w kształtowaniu wizerunku firmy

Maciej Urbaniak Artur Olczak, 2009-09-21 05:59:22

Jednym z elementów, coraz częściej wykorzystywanym przez firmy w celu kształtowania ich wizerunku jest budowanie partnerskich więzi z otoczeniem. Koncepcja ta stanowi nowe podejście polegające na tworzeniu długoterminowych związków opartych na wzajemnym zaufaniu i interaktywnych relacjach pomiędzy przedsiębiorstwem i jego otoczeniem. To nowe podejście marketingowe określane jest w naszym kraju terminem marketing partnerski[1] (marketing relacyjny[2]).

Marketing partnerski zmierza do budowania ścisłych relacji z klientem. Ewoluują one z pojedynczych transakcji w kierunku utrzymania długotrwałych więzi. Przedsiębiorstwa zaczynają dostrzegać także potrzebę nawiązania i utrzymania trwałych kontaktów z innymi uczestnikami otoczenia tj. dostawcami, pośrednikami, pracownikami, właścicielami firmy czy wpływowymi instytucjami (ośrodkami władzy, organizacjami społecznymi, instytucjami opiniotwórczymi)[3]. Uwaga firm, które chcą budować więzi z nabywcami skoncentrowana jest na zintegrowaniu trzech elementów: marketingu, obsługi klienta oraz jakości (rysunek 1).

Stosunki partnerskie obejmują zatem proces, w którym klient i dostawca tworzą z upływem czasu silne, rozległe więzi społeczne, ekonomiczne, techniczne[4]. Więzi te dotyczą współpracy w takich zagadnieniach jak: podnoszenie poziomu jakościowego, opracowywanie nowych wyrobów, redukcji kosztów, rozwiązań logistycznych, świadczeń określonych usług czy przepływu informacji. Poprzez rozwój tych procesów partnerzy wpływają na kształtowanie wizerunku zarówno każdego z nich, jak i wspólnego -wynikającego ze wzajemnej współpracy[5]. W przypadku, gdy jeden z partnerów ma bardziej korzystny wizerunek w otoczeniu niż drugi, współpraca może w wielu wypadkach wpływać na poprawę wizerunku tego ostatniego.

Rysunek 1 Relacja - marketing, jakość, obsługa klienta

Rola marketingu partnerskiego w kształtowaniu wizerunku firmy

Powtarzalne transakcje przekształcają się często w długoterminowe powiązania, w których wzajemne stosunki regulowane są poprzez umowy. Jeżeli strony są zadowolone z realizacji postanowień w nich zawartych to taka współpraca może przerodzić się w ścisłe stosunki partnerskie[6]. Prowadzić one mogą do wielu wzajemnych korzyści takich jak: poprawa jakości produktów i usług serwisowych, skrócenie cykli realizacji zamówień, preferencyjne ceny, usprawnienie komunikacji pomiędzy dostawcą a odbiorcą (szybsza i bardziej pełna wymiana informacji), wspólne prace badawczo-rozwojowe[7]. Powyższe korzyści wywierają wpływ na wzajemnie pozytywne postrzeganie partnerów. W niektórych przypadkach partnerstwo pomiędzy dostawcą a klientem może przekształcić się w sojusz strategiczny, którego podstawą jest wspólne osiąganie określonych celów długookresowych.

Zdaniem J.R. Evansa oraz R.L. Laskina marketing partnerski jest procesem, który należy zintegrować ze strategią firmy. Pozwoli to bardziej efektywnie zarządzać poszczególnymi zasobami firmy[8] i bardziej efektywnie kształtować wizerunek przedsiębiorstwa. Dla wypracowania długofalowych stosunków z klientami i ukształtowania pozytywnego wizerunku dostawcy konieczne jest szybkie reagowanie na wszystkie potrzeby klienta poprzez terminowość dostaw, elastyczność wobec zmian w zamówieniach, serwis i doradztwo techniczne[9]. Kluczową rolę odgrywa tutaj informacja, a zwłaszcza dane dotyczące cen, możliwość negocjacji warunków (rabaty, terminy płatności), wkład dostawcy do projektowania wyrobów (wspólne prace badawczo-rozwojowe) oraz elektroniczne powiązania pomiędzy sprzedającym a klientem[10].

Rola marketingu partnerskiego w kształtowaniu wizerunku firmy

Wizerunek dostawcy na rynku dóbr produkcyjnych jest w dużej mierze kreowany poprzez zdolności związane z rozwiązywaniem problemów nabywców. Duże znaczenie do tego rodzaju działań przywiązuje na przykład koncern DuPont. Utworzył on specjalną jednostkę badawczą DuPont Engineering Technology (DuET), która zajmuje się nie tylko rozwiązywaniem problemów technicznym klientów, ale także stara się doradzać w zakresie marketingu, zarządzania czy nawet problemów operacyjnych.

W wielu sektorach rynku dóbr produkcyjnych można zauważyć tendencję ograniczania liczby dostawców z którymi firmy współpracują. Takie ograniczanie źródeł zaopatrzenia, powoduje iż klienci współpracują tylko z dostawcami, których zarówno reputacja w otoczeniu, jak i wizerunek w ich opinii jest pozytywny[11].

Znamienne jest, iż procesy sprzedaży na rynku dóbr produkcyjnych charakteryzują się często ścisłą współpracą na zasadzie kontaktów personalnych[12]. Zdarza się nawet, iż klient jest przywiązany do osoby (tzw. opiekuna klienta) z którą kontaktuje się na co dzień. Istnieje jednak niebezpieczeństwo odejścia klienta wraz z odejściem pracownika (szczególnie ważna jest tutaj ranga i pozycja pracownika –„opiekuna” w firmie). Zapobiec temu może pozytywny wizerunek firmy, którą klient postrzega jako całość.

Może zdarzyć się również sytuacja, iż zasoby kadrowe firmy nie pozwalają na obsługę nowych klientów na poziomie, który nie zachwieje wizerunkiem firmy. Zwłaszcza by nie wpłynęłoby to na relacje z dotychczasowymi klientami, którzy mogliby odczuć niezadowolenie z oferowanego im poziomu jakości obsługi. Z tego też względu dla niektórych firm rozwój kontaktów z nowymi klientami może mieć charakter decyzji strategicznych by starać się zapewnić akceptowalny poziom kontaktów zarówno dla obecnych, jak i nowych klientów. Akceptowalny poziom obsługi przez obydwie grupy klientów, jest z pewnością elementem przewagi konkurencyjnej, a tym samym i kształtowania pozytywnego wizerunku firmy. 

Najistotniejszym czynnikiem wyboru partnera jako dostawcy jest jego reputacja. Ważnymi czynnikami utwierdzającymi klienta w słuszności podjętej decyzji jest doświadczona poprzez wzajemną współpracę satysfakcja oraz zaufanie. Jeżeli reputacja dostawcy jest pozytywna to decyduje on o zaufaniu do niego i o dalszym rozwoju interakcji wzajemnej i tworzeniu społecznej więzi pomiędzy współpracującymi przedsiębiorstwami i poszczególnymi ich pracownikami.

Dzięki ścisłej współpracy marketing partnerski przyczynia się w znaczącym zakresie do oferowania zarówno coraz wyższej jakości technicznej, jak również obsługi przed i po sprzedaży, pozwala także w większym stopniu wykorzystać nowoczesne technologie prowadzenia komunikacji między dostawcą a klientem[13]. Rozwój ścisłej współpracy znajduje również swój wyraz w możliwości precyzyjnego dostosowania ceny do oczekiwań odbiorcy. Intensywność i sukces wzajemnej współpracy są uzależnione od jasnego określenia jej celów i zakresu pomiędzy partnerami. Rozwój wzajemnej współpracy powinien być oparty o synergiczne wykorzystanie silnych stron partnerów (tj. zdolności, zasobów, pozycji rynkowej). Poprzez taką wzajemną synergię partnerzy powinni dążyć do osiągania wzajemnych korzyści tworząc tzw. „wartość związku” (ang. relationship value)[14]. Korzyści te decydują o rozwoju dalszej współpracy, ugruntowaniu zaufania oraz otwartej komunikacji, która zacieśnia jeszcze bardziej więzi pomiędzy parterami. Sprzyjać to może jeszcze bardziej wzajemnemu poznawaniu się kooperujących firm i ich pracowników, a także procesom wzajemnego uczenia się, jak również niekiedy przenikaniu się kultur organizacyjnych.

Ścisła współpraca pomiędzy dostawcą a klientami przyczynia się do kształtowania jego pozytywnego wizerunku poprzez:

  • skrócenie cyklu wprowadzania innowacji produktowych poprzez zaangażowanie klienta w rozwój nowych produktów, które dają możliwość zaspokojenia jego indywidualnych potrzeb;
  • elastyczne reagowanie na potrzeby klienta (związane z asortymentem, ilością i czasem dostawy) w zależności od wahań rynku;
  • indywidualną obsługę związaną z procesem sprzedaży i usług realizowanych po sprzedaży (serwis techniczny i informacyjny).

[1] K. Fonfara, „Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw”, PWE, 1999
[2] K. Rogoziński, „Nowy marketing usług”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 1997
[3] por. Ph. Kotler G. Armstrong, J. Sauders, V. Wong „Principles of Marketing”, The European Edition, Prentice Hall, England, 1996; A. Sharma, J.N. Sheth, „Relationship Marketing: An Agenda for Inquiry”, Industrial Marketing Management, Vol. 26, No.1, January, 1997, pp. 87-89; T. Ritter, „Innovationserfolg durch Netzwerk-Kompetenz: Management von Unternehmensnetzwerken, Gabler, Wiesbaden, 1998; H. Peck, A. Payne, M. Christopher, M. Clark, „Relationship Marketing –Strategy and Implementation”, Butterworth Henemann, Oxford, 1999, pp.5-18; T. Ritter, „The Networking Company: Antecedents for Coping with Relationships and Networking Effectively”, Industrial Marketing Management, Vol 28, No.5, September, 1999, pp. 467-479; S. Zaheer, A. Zaheer, “Market Microstructure in a Global B2B Network” Strategic Management Journal, No. 9, September, Vol. 22, 2001, pp. 859-873
[4] por. A. Walter, H. G. Geműnden, „Bridging the Gap between Supplier and Customers through Relationship Promoters: Theoretical Considerations and Empirical Results”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 15, No. 2/3, 2000, pp. 86-105; R. Fletcher, N. Barrett, „Embeddedness and the Evolution of Global Networks”, Industrial Marketing ManagEment, Vol. 30, No. 7, October, 2001, pp. 561-573
[5] por. J. Lapierre, „Customer-Perceived Value in Industrial Context”, The Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 15, No. 2/3, 2000, pp. 122-140
[6] W.W. Keep, S.C. Hollander, R. Dickinson, „Forces Impinging on Long-Term Business-to-Business Relationships in the United States: An Historical Prespective”, Journal of Marketing, Vol. 62, April, 1988, pp. 31-45
[7] R. Landeros, R.M. Monczka, „Cooperative Buyer/Seller Relationships and Firm’s Competitive Posture”, Journal of Purchasing and Material Management”, Vol. 25, No.3, 1989, pp. 9-18; L.M. Ellram, „Supply Chain Management: The Industrial Organization Perspective”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management”, No. 1, 1991, pp.13-33; L.M. Ellram, „Life Cycle Patterns in Industrial Buyer-Seller Partnerships”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management”, No. 9, 1991, pp.12-21; M. Maloni, W.C. Benton, „Power Influence in the Supply Chain”, Journal of Business Logistics, Vol. 21, No. 1, 2000, pp. 49-76
[8] J.R. Evans, R.L Laskin, „The Relationship Marketing Process: a Conceptualisation and Application”, Industrial Marketing Management, 1994 Vol. 23, No. 6, December, pp. 439-452; J. Perrien, L. Ricard, „The Meaning of a Marketing Relationship”, Industrial Marketing Management, Vol 24, No.1, January, 1995, pp.37-43
[9] por. F.E. Webster, „The Changing Role of Marketing in the Corporation”, Journal of Marketing 1993, No. 56, pp.1-15
[10] Ch. Edwards, „The Essence of Information Systems”, Prentice Hall International (UK) Ltd., 1991
[11] por. W.W. Keep, S.C. Hollander, R. Dickinson, „Forces Impinging on Long-Term Business-to-Business Relationships in the United States: An Historical Prespective”, Journal of Marketing, Vol. 62, April, 1988, pp. 31-45; C. Grönroos, „From Marketing-Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing”, Management Decision, 1994, Vol. 32, pp. 4-20; B.B. Jackson, „Winning and Keeping Industrial Customers”, Lexicon Books, 1985, p.168; R. de Maricourt, „Marketing Européen -Stratégie et action”, Publi Union, Paris, 1997, p. 424; K. Blois, „The Oxford Textbook of Marketing”, Oxford Free Press, Oxford, 2000, p. 536
[12] Ph.C. Burger, C.W Cann “Post-Purchase Strategy –A Key to Successful Industrial Marketing and Customer Satisfaction”, Industrial Marketing Management, Vol. 24, No 1, February, 1995, pp. 91-98; R. Brennan, P.W. Turnbull, “Adaptive Behavior in Buyer-Supplier Relationships” Industrial Marketing Management, Vol. 28, December, 1999, pp. 481-495 R. J. Schultz, D.J. Good, „Impact of the Consideration of Future Sales Consequences and Customer-Oriented Selling Relationships, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 15, No. 4, 2000, pp. 200-215; R.M. Czinkota, M. Kotabe, „Marketing Management”, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 2001, p. 452
[13] J. Mohr, R.E. Spekman, „Characteristics of Partneship Success: Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques”, Strategic Management Journal, Vol. 15, 1994 , pp. 135-152; J.N. Sheth, „Organizational Buying Behavior: Past Performance and Future Expectations”, Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 11 No. 1/2, February, 1996, pp. 31-45;
[14] K. Blois, „The Oxford Textbook of Marketing”, Oxford Free Press, Oxford, 2000

zobacz zdjęcia

Strona 1 z 2 1 2 »

Oceń artykuł:

Dotychczasowe komentarze
0
komentarzy
Dodaj komentarz jako pierwszy.
Twój komentarzAby skomentować ten artykuł musisz być członkiem społeczności Epr.pl. Zarejestruj się lub zaloguj się tutaj, a następnie wróć do tego artykułu.


Maciej Urbaniak Artur Olczak

Ostatnie artykuły tego autoraKulisy portali społecznościowych

Portale społecznościowe, czyli tzw. serwisy Web 2.0, jak na razie są synonimem czegoś lepszego niż Web ...

zanox i Affiliate Window łączą siły. W wyniku rebrandignu powstaje marka Awin

zanox, wiodąca w Europie sieć reklamy efektywnościowej, wraz z firmą partnerską Affiliate Window, z dniem 6 ...

Pozycjonowanie strony to pozycjonowanie marki w umysłach ludzi

Termin pozycjonowanie ma bez wątpienia pozytywny wydźwięk. Kompleksowe pozycjonowanie stron www to nie tylko inwestycja w ...

Koral z reklamą lodów Grand Gold

Wraz z premierą filmu „Ciemniejsza strona Greya” startuje kampania spotu „Grand Gold – Władca zmysłów” PPL ...

,,Był rok 2009 czasem między-epoki. W polskiej polityce cza­sem pogarszania jej jakości i dominacji źle rozumianego PR" - Jerzy Nowakowski, Przewodnik Katolicki